ABC – Riclassificare i costi
Problema: come ripartire nel modo migliore i costi aziendali rispetto ai beni e servizi prodotti? Quanto incidono i costi indiretti per ogni singola unità prodotta?
Soluzione:
La formula classica per il calcolo del costo di produzione del singolo pezzo è:
costi fissi + costi variabili
_____________________
Numero pezzi prodotti
Laddove i costi variabili sono quei costi che variano proporzionalmente al variare della produzione (es. merce acquistata), mentre i costi fissi sono quei costi che l’azienda sostiene indipendentemente dalla quantità di produzione effettuata (es. i canoni di locazione, di leasing, l’ammortamento dei prestiti).
Se per i costi variabili è abbastanza agevole l’imputazione all’unità prodotta, il problema sorge per i costi fissi soprattutto in presenza di una eterogeneità di prodotti / servizi trattati dalla stessa azienda. Raramente, infatti, le aziende si trovano a trattare un unico prodotto / servizio e pertanto, per una corretta attribuzione della relativa quota di costo, si dovrebbe riclassificare i costi tra diretti ed i indiretti.
I costi diretti, sono quei costi che sono direttamente imputabili al prodotto, sono spesso sovrapponibili ai costi variabili con l’aggiunta di qualche costo fisso che è utilizzato solo per quel prodotto. Per esempio un costo considerato fisso dalla dottrina è quello del personale, ma potrebbe essere un costo diretto quell’addetto assegnato ad un’unica produzione.
I costi indiretti, invece sono quelli indirettamente imputabili al prodotto, per esempio il marketing che pubblicizza il brand invece che il solo singolo prodotto o l’ufficio contabilità di un’impresa manifatturiera.
I costi indiretti costituiscono la cosiddetta fabbrica nascosta.
Primo effetto della riclassificazione è ottenere una assegnazione di alcuni costi fissi al relativo ciclo produttivo per poi ripartii tra il numero di prodotti /servizi generato.
I costi indiretti saranno da attribuire attraverso due soluzioni: il metodo tradizionale “full costing” e quello innovativo ” l’activity based costing” (ABC). I due metodi soventemente portano a risultati differenti con notevoli conseguenze in fase di pianificazione strategica dell’attività.
| FULL COSTING | ABC | |
| Riparto dei costi indiretti | sulla base delle risorse consumate dai prodotti utilizzando delle basi di riparto decise dall’imprenditore. | sulla base delle attività che consumano risorse e che generano quindi costi. |
| Metodo | Soggettivo | Principalmente oggettivo |
| Complessità | Elementare | Laborioso |
| Indicatori | n.d. | Cost diver |
IL “COST DRIVER”
Il cost driver, letteralmente dall’inglese “fattore di costo“, è quel fattore che determina un costo. L’utilizzo del metodo ABC vede come step fondamentale ed imprescindibile l’individuazione di questi fattori. La loro individuazione non sempre è agevole e si scontra con le problematiche inerenti la rilevazione dei dati. L’inevitabile conseguenza sarà che l’azienda dovrà ridurre i dirver cost a quelli di importanza strategica e che siano rilevabili.
Esempio 1: Individuazione Cost Diver
Il settore dell’amministrazione di norma rientra nella fabbrica nascosta in quanto è sicuramente necessario, ma non è direttamente imputabile alla produzione. Una micro impresa dotata di un settore amministrativo che si occupa principalmente della fatturazione attive e le cui attività sono dunque riassumibili in:
– emettere fatture,
– rapporti col magazzino,
– verifica degli incassi..
Deve valutare quali sono i fattori che generano costi ritenuti strategicamente importanti per attribuire il costo del reparto ai singoli propri prodotti.
| Fatture emesse | Rapporti col magazzino | Rapporti clienti | Verifica incassi | |
| Interesse alla rilevazione | Alto | Nessuno(già rilevati i costi del reparto magazzino) | Alto | Alto |
| Attività svolte | Emissione fattura | Ricezione bolleTelefonate interne | TelefonateEmailLettere | CassaBanca |
| Attività rilevabili | Numero fatture | Numero bolle | Numero telefonateNumero EmailNumero lettere | n.d. |
| Utilità dato rilevato | Alto | Nessuno (già utilizzato per altro reparto) | n.d. (bisognerebbe sapere anche il tempo impiegato) | n.d. |
Si evince che l’unico fattore immediatamente utilizzabile è “il numero di fatture emesse”. Gli altri fattori rilevanti necessitano di investimenti come potrebbe essere un software di timesheet che aiuterebbe sicuramente ad individuare il tempo dedicato ai rapporti coi clienti ed alla verifica degli incassi.
Esempio 2: Full costing Vs ABC (esempio accademico)
Il reparto fatturazione di un’azienda che opera in qualsiasi settore diverso dai denominati “fatturifici” (imprese che fanno fatture elettroniche e le inviano per conto dei loro clienti) fa parte della hidden factory perché è sicuramente un’attività essenziale, ma non direttamente imputabile ad un singolo processo produttivo. L’azienda ha 3 prodotti ed il costo del reparto fatturazione è di 30.000 € annui.
FULL COSTING
L’imprenditore decide di dividere i costi indiretti per il numero totale dei prodotti
30.000 € annuo costo reparto
____________________________
100.000 pezzi prodotti annui
Il costo da imputare a singolo prodotto è di 0,30 €
ABC
Il cost driver del reparto fatturazione molto probabilmente sarà il numero di fatture emesse per cui si dovrà andare a ripartire il costo del settore in base al volume di fatture generate.
| TOTALE | PRODOTTO A | PRODOTTO B | PRODOTTO C | |
| Fatture in un anno | 30.000 | 10.000 | 5.000 | 15.000 |
| Numero prodotti in un anno | 100.000 | 50.000 | 20.000 | 30.000 |
Ora si analizza come ripartire i 30.000 € del costo del reparto in base ai dati succitati
| TOTALE | PRODOTTO A | PRODOTTO B | PRODOTTO C | |
| Costo annuo per reparto (costo reparto / numero fatture) | 30.000 € | 10.000 € | 5.000 € | 15.000 € |
| Costo annuo per pezzo (costo per reparto / numero pezzi prodotti) | 0,20 € | 0,25 € | 0,50 € |
Il risultato è sicuramente diverso, ma potrebbe essere poco significativo per le strategie imprenditoriali.
Esempio 3: Full costing Vs ABC (caso studio)
Un imprenditore agricolo che svolge l’attività di succedaneo deve valutare quale cliente mantenere e a quale rescindere il contratto per procedere poi alla diversificazione della produzione.
L’azienda ha due contratti di soccida che prevedono un anticipo mensile prestabilito ed un conguaglio alla consegna del bestiame derivante dall’accrescimento ottenuto.
| DATI | CLIENTE 1 | CLIENTE 2 |
| Posti stalla | 350 | 1.200 |
| Totale stalli in un anno | 127.750 | 438.000 |
| Stalli vuoti in un anno | 5.100 | 2.100 |
| Giorni durata ciclo | 180 | 210 |
| Valore kg | 2,40 € | – |
| Calore capo | – | 90,00 € |
| Anticipo mensile | 19.500,00 € | 15.000,00 € |
| Anticipi annui: | 234.000,00 € | 180.000,00 € |
| Crescita prevista giornalira Kg | 0,80 | – |
| Crescita reale giornaliera Kg | 0,86 | – |
| Compenso previsto fine ciclo per capo | 90,00 € | |
| Regolarità versamenti | SI | NO |
I costi di gestione annua ammontano ad € 366.996 e l’azienda ha una contabilità generale senza centri di costo o qualsivoglia forma di contabilità analitica.
CALCOLO IN BASE A COSTI VARIABILI E COSTI FISSI
I costi vengono analizzati in base alla loro capacità di generare profitti per l’azienda: fatturato / posti stalla. Inevitabile conseguenza è che i costi sono ripartiti in base ai capi allevati.
| Voce | Cliente 1 | Cliente 2 |
| Percentuale produzione (1.550 capi totali) | 22,58% | 77,42% |
| Fatturato annuo | 234.000,00 € | 180.000,00 € |
| Ripartizione costi annui | 82.870,06 € | 284.125,94 € |
| Incidenza costi annui | 35,41% | 157,85% |
| Marginalità | 64,59% | -57,85% |
CALCOLO IN BASE AI COSTI DIRETTI ED INDIRETTI
Trattandosi di un’azienda priva di struttura organizzazione è difficile reperire cost driver precisi. I costi, ove possibile, vengono analizzati secondo i fattori che possono generarli. Si riclassificano i costi in base alle attività a cui sono destinati e si scopre che alcune spese riguardano solo un contratto di soccida (costi fissi che diventano diretti!) e non entrambi. La preziosa informazione consente di riuscire ad avere costi diretti per le singole produzioni (non più per il singolo posto stalla!). Il problema sono quindi le voci di spesa comuni che data la mancanza di struttura possono essere analizzati solo col sistema “full costing”:
- Il carburante, per esempio, è quello utilizzato dai mezzi acquistati in leasing che servono per spostarsi da una sede di produzione all’altra. Inevitabile è quindi una ripartizione non più per capi, ma per struttura ovvero al 50%.
- La manutenzione delle stalle ha un costo paritario per contratto di soccida perché riguarda attività programmatiche fatte su entrambe le strutture,
- L’assicurazione e le elaborazioni tributarie meriterebbero dei cost driver specifici al fine di una corretta ripartizione oggettiva dei costi in quanto ci sono numeri diversi di fatture ricevute ed emesse per i due clienti e la RC viene calcolata in base al valore di risarcimento che sicuramente sarà diverso tra i contraenti. Le elaborazioni tributarie godono di un forfait fisso per cui l’incidenza del volume di dati da elaborare non è rilevante. L’assicurazione, invece, ha un importo esiguo rispetto al totale che è quindi trascurabile la sua incidenza unitaria. Si decide così di ragionare in termini di full costing ovvero di dividere a metà i costi per singolo cliente.
| Voce | Cliente 1 | Cliente 2 | |
| Mangimi | 134.640 € | € 134.640,00 | |
| Carburanti | 25.000 € | € 12.500,00 | € 12.500,00 |
| Sementi | 15.000 € | € 15.000,00 | |
| Assicurazioni | 500 € | € 250,00 | € 250,00 |
| Manutenzioni | 10.000 € | € 5.000,00 | € 5.000,00 |
| Smaltimento rifiuti | 500 € | € 150,00 | € 350,00 |
| ISMEA | 85.000 € | € 85.000,00 | |
| Elaborazioni tributarie | 3.000 € | € 1.500,00 | € 1.500,00 |
| Veterinario | 10.000 € | € 10.000,00 | |
| Lavorazioni di terzi | 15.000 € | € 15.000,00 | |
| Leasing | 34.756 € | € 17.378,00 | € 17.378,00 |
| Locazioni terreni e capannoni | 33.600 € | € 19.200,00 | € 14.400,00 |
| Totale costi | 315.618,00 € | 51.378,00 € | |
| Incidenza costi | 134,88% | 28,54% | |
| Marginalità | -34,88% | 71,46% | |
Il risultato tra costi variabili – fissi verso costi diretti – indiretti è diametralmente opposto con la necessità di rivedere a rialzo i prezzi del cliente 1 e/o ragionare in una diversificazione produttiva a cui destinare i fattori produttivi destinati al cliente 1.
