Problema di tempo? Legge di Parkison

Problema: il mio team non riesce mai ad essere in pari, i competitor impiegano meno tempo per fare le cose, aumento le persone del mio team e non si riduce il tempo di produzione, con la fatturazione elettronica doveva essere tutto più veloce, ma non è cambiato nulla, anzi  è peggiorato, ecc… come è mai possibile?

Soluzione: La troviamo nel libro Parkinson’s Law di Parkison di Cyril Northcote Parkinson del 1958: «Il lavoro si espande fino ad occupare tutto il tempo disponibile; più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo». quindi semplicisticamente si potrebbe affermare: se si vuole velocizzare i processi si deve dare meno tempo per farli.

Esempi:  vita quotidiana

Si pensi a qualunque banale attività di vita quotidiana, come il semplice farsi la doccia: nei giorni lavorativi il processo durerà sempre meno rispetto ai giorni di vacanza dove c’è maggiore tempo per dedicarsi a noi stessi.

Si pensi poi, al prepararsi per l’uscita programmata rispetto ad un impegno improvviso dell’ultimo secondo: quale sarà la preparazione in cui ci si impiegherà di più e quale di meno?

Un ulteriore esempio della Legge di Parkinson si ha quando si studia o si studiava per un esame o per un compito in classe: mediamente ci si trovava sempre all’ultimo indipendentemente dal tempo che si aveva per prepararsi.

GESTIONE DEL TEMPO	Il costo del personale in un paese come l’Italia ha un’incidenza molto elevata nel bilancio e quasi sempre è calcolato esclusivamente su base oraria e raramente ha un legame con la produttività. Solo recentemente a partire dalla Legge di Bilancio 2016 si è iniziato ad affrontare il tema dei premi di risultato. Gestire al meglio il tempo dei collaboratori diventa cruciale per il successo dell’impresa. Per iniziare si dovrebbe calendarizzare anche nell’arco della singola giornata le attività da svolgere e cercare di rispettare la scaletta programmata. Creare obbiettivi concreti e vicini nel tempo aiuta a contenere la dispersione del tempo.
KNOW  HOW AZIENDALE	Il tempo può essere ottimizzato grazie alla creazione di processi interni più o meno rigidi atti ad eliminare possibili situazioni di disturbo. Un’elevata formazione aziendale e la cura costante delle soft skills (competenze trasversali) può generare una maggiore velocità nell’espletare i processi.
BIOSTRUTTURA NEURALE COLLABORATORI	Ogni componente genetica ha delle caratteristiche che la portano a perdere tempo: soggetti che prevalentemente impiegano l’encefalo tenderanno ad essere estremamente dispersivi, mentre  chi tende ad utilizzare il sistema limbico potrebbe perdersi nel proprio caos ed infine chi predilige l’area neocorteccia potrebbe soffermarsi troppo nei dettagli anche se marginali o irrilevanti. Conoscere le caratteristiche di ciascuno permette di adottare processi che limitino la dispersione di energie: chi usa l’encefalo  necessita di tempi stretti e precisi con costanti verifiche; chi usa il sistema limbico dovrà puntare sull’ordine e sugli obbiettivi da raggiungere; infine chi usa la neo corteggia dovrà soddisfare l’esigenza di conoscenza e creare procedure condivise che non lascino spazio ad ulteriori analisi e/o dubbi.

Segnali di allerta di inefficienza

La gestione non efficiente del tempo in un’azienda è più facilmente diagnosticabile dall’esterno rispetto che dall’interno in quanto la “geloincompetenza” è un seme figlio di scelte imprenditoriali che cresce soffocando di confort i soggetti motivati in un costante livellamento verso il basso delle prestazioni. Fondamentale è individuare i segnali per porvi rimedio. 

I segnali principali sono:

1. Ruoli chiave o compiti di rilievo affidati a persone gelose della propria posizione e con l’aggravante di skills non sempre adatte. I fallimenti dei goal assegnati saranno scaricati sul team piuttosto che su chi lo dirige e a farne le spese saranno le persone con più potenziale o addirittura già più abili perché ritenute pericolose per la posizione conseguita. La diagnosi e la cura passa attraverso valutazioni con parametri oggettivi delle prestazioni (es. miglioramento dei risultati del passato pre-assegnazione incarico).
2. Fissare obbiettivi validi, ma con strumenti inidonei (spesso non considerati tali in quanto usati da anni, ma mai innovati). Il mancato conseguimento degli obbiettivi sarà sempre giustificato dall’assenza di idonei mezzi e ciò porterà ad un graduale ed inesorabile abbassamento delle performance richieste fino a raggiungere livelli comodamente ottenibili. Innovazione aziendale e formazione costante possono esserne la cura.
3. Apatia lavorativa e mancanza di raffronto coi competitor. L’azienda si chiude in sé stessa non confrontandosi più con l’efficienza dei competitor e non cura più l’immagine. Le bacheche contengono avvisi e messaggi datati, targhette di attività o persone  non più presenti, le scrivanie sono disordinate, la pausa pranzo viene consumata nella propria postazione insozzandola senza poi ripristinarla, presenza di lampadine non funzionanti, non attenzione alla forma nei documenti, email o risposte al telefono, rotture visibili negli arredi, ecc… Serve urgentemente tornare a dare valore al lavoro e aprirsi al confronto col mercato.

Cure all’inefficienza

Usando  parole di Parkinson: “Per dirla in breve, paziente e chirurgo non possono essere la stessa persona”, servirebbe un intervento esterno per dare la scossa. Tuttavia se si riesce a diagnosticare il problema è possibile così porvi rimedio:

1. stabilire alcuni principi sui quali fondare gli interventi;
2. nelle aree in cui si decide di intervenire serve intolleranza: non accettare giustificazioni e fare il meglio non è sufficiente;
3. adottare un sistema temporaneo premiale ed uno punitivo;
4. rimuovere le parti infette che non accettano la cura.

Analisi della nascita di un’inefficienza: “Sovraccarico lavorativo: reale o percepito?”

Nelle pmi, dove l’adeguata organizzazione spesso è solo una chimera e non vengono allenate le soft-skills, soventemente ci si trova nell’esigenza di espandere l’organico convinti di essere sovraccarichi di lavoro. Tale sensazione di sovraccarico deriva dalla combinazione di fattori esterni ed interni. Si pensi al passaggio dalla fatturazione tradizionale a quella elettronica: l’avanzamento repentino tecnologico ed il cambio normativo sono stati fattori esterni che hanno mandato in difficoltà molte aziende. Difficoltà ridotte o ingigantite in base al personale a disposizione, infatti in presenza di risorse poco avvezze alla tecnologia il cambiamento è stato traumatico, invece dove il capitale umano era più allenato all’uso degli strumenti digitali tutto si è svolto con più naturalezza.

I rimedi a questa percezione di sovraccarico sono essenzialmente due: lavorare sul capitale umano presente o assunzioni. Il primo rimedio difficilmente viene anche solo pensato in quanto prevedrebbe sia formazione (quindi tempo) che soluzioni più drastiche con cambio del personale (possibile perdita di know how). L’azienda quasi inevitabilmente assumerà creando involontariamente un vortice che aumenterà il lavoro dei collaboratori e inficerà ulteriormente la produttività. Il collaboratore medio, infatti, spinto da spirito di sopravvivenza lavorativa tenderà a formare parzialmente la new-entry per mantenere sempre un ruolo di indispensabilità e superiorità. Una pratica quindi sarà ricevuta e svolta dalla new-entry, che la passerà al proprio “mentore” il quale dovrà sistemarla prima di evaderla. Doppio passaggio che peggiora il carico di lavoro del team, crea burocrazia e non alleggerisce il “mentore” il quale alla fine interverrà ugualmente nel processo produttivo. Quello che prima veniva svolto da una persona dopo sarà svolta da due col risultato di perdita di tempo, denaro e produttività. Una volta innescato questo vortice si avrà deterioramento della redditività e crisi aziendale. Se poi il “mentore” raggiungesse l’età pensionabile prima del default aziendale, il know how sarebbe comunque perso perché il sostituto non avrebbe la formazione completa per sostituirlo.

Il sovraccarico di lavoro, pertanto, deve essere calcolato con parametri il più possibile oggettivi: statistiche istat, numero addetti dei competitor, redditività per addetto ISA, ecc.. , se i parametri dell’azienda sono in linea o migliori potrebbe esserci realmente la necessità di espandere l’organico, ma se invece sono peggiori si dovrà lavorare per migliorare le performance del capitale umano presente.

Esempio concreto di analisi del tempo e di come ricavarne

A causa della pandemia un dettagliante ha calcolato che mediamente entrano nel suo negozio 4 persone al giorno e che le vendite non sono sufficienti per le proprie esigenze, pertanto decide di volere approdare nel mondo digitale. Durante l’incontro con il suo consulente aziendale si studiano le strategie per come ottimizzare la presenza online ed il dettagliante esce con la frase: “non ho tempo da dedicare, devo esternalizzare tutto”. Riportiamo graficamente la situazione riportata dal dettagliante per il suo tempo durante l’orario di apertura del negozio:

Ora	Attività dedicata
1°	Cliente
2°
3°	Cliente
4°
5°	Cliente
6°
7°	Cliente
8°

E’ mai possibile impiegare 2 ore per concludere una tentata vendita? Il negoziante interrogato afferma che mediamente un cliente rimane in negozio tra i 15 ed i 20 minuti. Prudenzialmente il suo tempo in negozio viene rivisto come segue:

Ora	Attività dedicata
1°	4 clienti
2°
3°	Tempo da dedicare ad altre attività
4°
5°
6°
7°
8°

L’imprenditore, giustamente, afferma che ci sono altre attività da fare in negozio: ordini, pulizia, allestimento scafali, vetrine, preparare la documentazione per il consulente tributario, andare in banca, ecc… Analizzando il singolo tempo dedicato per l’attività si scopre:

• 3 ore a settimana per fare le vetrine (durante l’orario di chiusura)
• 3 ore al mese coi fornitori (durante l’orario di chiusura)
• 1 ora al mese dal consulente tributario per portare i documenti (durante l’orario di chiusura)
• Ecc….

Tutte attività eseguite al di fuori dall’orario di negozio, si cercano quindi le azioni da eseguire durante l’apertura al pubblico. Senza andare nel dettaglio si determina una media di 2 ore giornaliere dedicate alla struttura tra sistemazione degli scafali, pulizia e profumazione costante dei locali, prezzatura degli articoli, ecc… quindi il nuovo grafico del tempo occupato sarà:

Ora	Attività dedicata
1°	4 clienti
2°
3°	Gestione negozio
4°
5°	Tempo libero
6°
7°
8°

Quindi potenzialmente rimangono 4 ore al giorno da dedicare alla nuova attività digitale. A quel punto l’imprenditore esce con l’obiezione che non è sempre così, infatti, per esempio, sabato ha accolto non meno di 20 clienti. Quest’affermazione sancisce:

– la validità della Legge di Parkinson (la produttività varia in base al tempo disponibile)

– che le attività di gestione del negozio e la gestione di 20 clienti al giorno sono sostenibili

Ora	Attività dedicata
1°	20 Clienti
2°
3°
4°
5°
6°
7°	Gestione del negozio
8°

– che parlando di media di clienti giornalieri ci saranno dei giorni in cui il tempo “libero” sarà maggiore ed altri dove non ci sarà tempo. La pianificazione delle nuove attività dovrà essere gestita, quindi, a livello settimanale / mensile. L’analisi tra il Professionista e l’assistito prosegue stabilendo sia le nuove attività da fare che il tempo da dedicarvi settimanalmente.